i-plugの代表取締役 CEO中野さんに会社や働き方など、気になるあれこれを質問するシリーズ「中野さん！ちょっと教えてください」。第14弾は、「任せること」に焦点を当てました。

「挑戦しないと、人は成長できない」から、社員の成長機会を独占しない

私は、全て自分でやりきるのではなく、周りの人たちに権限を委譲し「任せること」を大切にしています。理由は「挑戦しないと、人は成長できない」という考えが根底にあるからです。
私が代表である以上、たくさん情報が集まります。情報が多く集まると、判断する立場であることも増えます。結果として気づきが多く、自身が成長しやすい環境におかれるのです。しかし、これは裏を返せば、私が「周りの人の成長機会を吸収していること」でもあります。他のメンバーの成長機会を奪うことは、組織の持続的な成長を妨げてしまうことになりかねません。私は、情報が流れる状態を意図的に変えるべきだと考えています。
たとえば、私と同じ情報やビジネス知識、経験をもつ他のメンバーがいると仮定します。その人が何かの判断を迫られた場合、私と同じ判断をするはずです。つまり、私でなくても意思決定できることはたくさんあります。だから、権限を分散させ、多くの人が任される状況こそが、チームの層を厚くし、会社を強くすると考えています。

短期的ではなく中長期的な視点で成長をみる

これまで説明したことは、中長期的な視点で会社をみた場合の話です。一方で短期的に会社をみた時に、権限委譲は一時的に犠牲にするものもあります。たとえば、権限委譲することによって、意思決定のスピードが短期的な視点でみると遅くなるのです。
判断をした経験がある方であればすぐに判断できることでも、初めて経験するメンバーにとっては判断に迷う時間が発生するからです。しかし、この時間は成長のための投資であって、一時的なものに過ぎません。当社の5Valueの一つに「スピード」があるように、スピードは私たちの大切な価値観です。中長期的にみると、権限委譲した先にある成長は組織の成長を加速させ、「スピード」につながります。
短期的視点での成長を取るか、中長期的視点での成長をとるか。私は、後者の方が会社の成長には欠かせないと思っています。

「任せること」の線引きと「任せる相手」の基準

「任せること」と「任せないこと」の線引きについてです。私の基準は「致命的なダメージがあるかないか」。判断の遅れや、失敗したときのダメージが、会社全体にとって致命的であるかどうかが重要な線引きの基準です。
そして、誰に任せるかという点についてです。経験値はあまり気にしたことはありません。「やりたいという強い意思」を大切にしています。能力的な差は、後から身につけられます。一方で「やりたい」という意思や動機がないと、成長の機会を活かせないからです。

「丸投げ」との境界線と信頼関係

「任せること」が「丸投げ」になってしまうと、うまくいきません。過去の経験から、任せた側が、任せた相手に対して建設的な指摘を放棄してしまうと、失敗につながりやすいと感じています。「任せること」と「丸投げ」の境界線は非常に難しいです。任せた側も、任せきりにはせず、建設的な議論の場を設けることが、成功につながる鍵となります。そのためには、お互いに意見を言いやすい環境を作ることが大切です。いいチームは、知識レベルが高い人たちの集団ではありません。お互い背中を預け合い、前向きに議論ができるチームです。
また「初めて任された人の判断は、周囲に納得されにくいのでは？」という声があります。これは短期的な視点の話です。本来、判断の内容が重要であれば、聞く側は内容だけを重視するはずです。話す人が変わっても判断の納得度は変わらないはず。一方で、「信頼」の観点で疑問を抱く人もいるでしょう。任された人を信用するかどうかは「信用の貯金の量」です。時間をかけて築くものなので、時間が解決する問題だと考えます。

任せることは、人の可能性を信じるi-plugの姿勢そのもの

i-plugは「つながりで、人の可能性があふれる社会をつくる」というミッションの実現を目指しています。ミッションを達成するためには、社員一人ひとりが自らの可能性を最大限に発揮し、成長し続けることが不可欠です。「任せること」は、まさにその姿勢の表れです。私が成長の機会を独占するのではなく、皆にチャンスと責任を与えることで、組織全体が学び、考え、強くなる。その結果が、i-plugの未来を切り拓くと信じています。
これからも、「やりたい」という意思を最も尊重し、挑戦できる環境を提供し続けていきます。